In bijna alle projecten die Copper8 doet staat samenwerking centraal (niet voor niets is Copper8 een verbastering van het Engelse cooperate) en dient samenwerking uiteindelijk als versneller om duurzame innovaties te realiseren die organisaties op eigen kracht niet hadden kunnen bedenken, laat staan realiseren. Het klinkt heel logisch: door meerdere kennisgebieden samen te brengen leidt dat tot meer dan de som van de afzonderlijke delen. Maar is het wel zo eenvoudig of speelt er veel meer? Wat is er nodig om samenwerking te laten werken? Wat kun je daarvoor doen en wat zou je juist niet moeten doen?
Jaren geleden heb ik meegewerkt aan een programma van een grote multinational, waar op grote schaal IT Services werden uitbesteed. Uitgangspunt was het creëren van een partnership met drie partijen voor een periode van 5 jaar. Ik zat in het onderhandelingsteam dat maandenlang de onderhandelingen heeft voorbereid. Samenwerking met de IT-partijen en het inbouwen van de juiste incentives tot partnership stonden centraal. Echter liep deze samenwerking bij de openingsmeeting met de uitgenodigde partijen volledig mis. Tijdens de meeting ging de telefoon af van een van de vertegenwoordigers van een groot IT bedrijf. Onze ingehuurde onderhandelaar, gespecialiseerd in complexe en langdurige onderhandelingen, liep op de man af en meldde hem gedecideerd: ‘Als dit nog een keer gebeurt schiet ik je in je knie. En als het een tweede keer gebeurt schiet ik je in je hoofd’. En terwijl hij dat zei, duwde hij zijn wijsvinger op het voorhoofd van deze man. Vanaf dat moment stond werkelijk alles op scherp. Het werd de kunst om zo min mogelijk van je motieven te laten zien (omdat dat mogelijk tegen je wordt gebruikt). Een ‘wij tegen zij’ dynamiek ontstond, waar meewerken alleen plaatsvond als er iets tegenover staat. Feitelijk was er sprake van tegenwerking in plaats van samenwerking.
Het gevolg was uiteindelijk een contract dat op de letter nauwkeurig werd opgevolgd. Extra werkzaamheden en meedenken leverde meteen meerwerk op. Maar alles wat niet beschreven was werd meerwerk. Bovendien vond er in die vijf jaar geen innovatie plaats omdat de marges voor de IT partij zo laag waren dat iedere vorm van innovatie tot een verlies zou leiden.
Hierop terugkijkend zou je kunnen zeggen dat de actie van de ‘negotiator’ vanaf het eerste moment angst heeft gekweekt; een constante angst om de deal te verliezen . Angst om iets te doen wat de goedkeuring van de onderhandelaar niet zou krijgen . Dit leidde tot angst om openheid van zaken te geven; want wat zou daar dan mee gedaan worden door de andere partij? Angst dat de andere partij misbruik maakt als er iets weggegeven wordt. En dat is precies waar het om gaat. Hoe vaak hoor je niet dat vertrouwen iets is wat je moet verdienen?
Deze overtuiging zorgt er vaak voor dat partijen tegenover elkaar staan en wachten tot de andere partij een stap zet. Vertrouwen geven aan een ander persoon of organisatie is een bewuste keuze, waarbij je bewust bent van de kwetsbaarheid die daar aan vast hangt. Vertrouwen geven betekent dat je verantwoordelijkheid neemt en je nek uitsteekt. Maar het geeft de ander ook een (morele) verantwoordelijkheid daar met respect mee om te gaan. En dit is vaak het begin en de basis van succesvolle samenwerking. Hierdoor wordt een sfeer gecreëerd waarbij elkaar iets gunnen gemeenschapsgoed wordt. Waarbij openheid van zaken en het uitspreken van behoeftes niet als eng wordt ervaren, maar juist als iets wat toegevoegde waarde oplevert. Waarbij samen gezocht wordt naar een win-win oplossing.
Ik moet hierbij denken aan een verhaaltje waarbij twee kinderen, Klaas en Marieke, graag allebei de laatste sinaasappel willen die op de fruitschaal ligt. Moeder zit met haar handen in ‘t haar, want ze wil niet één van haar kinderen teleurstellen (maar spreekt dit niet uit). De kinderen beginnen steeds harder te zeuren om de sinaasappel (zonder uit te spreken waarom ze dit willen). Uiteindelijk besluit moeder de sinaasappel door te snijden en aan allebei een stuk te geven. Gevolg is dat beide kinderen onbedaarlijk beginnen te huilen. Want wat bleek? Klaas wilde de schil van de sinaasappel om er marmelade van te maken en Marieke wilde het sap van de sinaasappel om er jus d’orange van te maken.
Zo was ik vandaag op het Nationaal Sustainability Congres 2014, waarbij een grote Nederlandse aannemer aangaf dat voor integrale duurzaamheid, samenwerking binnen en buiten de keten nodig is. Hij was bereid zijn winsten met hun samenwerkingspartners te delen. Gelukkig horen we steeds vaker deze woorden. We zien steeds meer dat organisaties beseffen dat het optimaliseren van datgene wat ze altijd al gedaan hebben niet leidt tot nieuw denken of meer winst. Zeker niet als ze dit op eigen kracht doen. We zien dat steeds meer organisaties bereid zijn buiten hun comfortzone te stappen en hun nek uit te steken. Organisaties worden feitelijk voor de keuze gesteld: maak ik keuzes gebaseerd op angst of op basis van vertrouwen?
Het geven van vertrouwen maakt dat er iets bijzonders kan gaan plaatsvinden. Hierdoor kan begrip ontstaan, maar ook bewondering voor de ander die zich kwetsbaar durft op te stellen (krachtig zijn in kwetsbaarheid, maar dat wordt een andere blog). En waar begrip is, is plaats voor geven, nemen en gunnen. Op dat moment kan EN marmelade gemaakt worden, EN jus d’orange. Klaas blij, Marieke blij. En moeder ook.