De grenzen aan onze groei hebben wij al bij onze oprichting vastgesteld op 15 adviseurs. Maar hoe gaan we om met een volledige bezetting? Dus wat als we die 15 adviseurs inderdaad in het team hebben zitten? Met onze organische groei hebben wij eigenlijk nog nooit hoeven nadenken over dit scenario, maar dit moment komt steeds dichterbij.
Bijna wekelijks krijgen wij open sollicitaties binnen van gemotiveerde en getalenteerde mensen. Wat doen we als we onze maximum bezetting hebben bereikt? Eigenlijk weten we niet zo goed hoe we met deze situatie moeten omgaan, en daarom delen we onze dilemma’s openlijk in dit blog.
Maar voordat we deze opties bespreken willen we toch nog even de kern benoemen: waarom houden we zo vast aan klein = fijn? Dat kunnen we vatten in drie kernpunten:
- We houden de sfeer met klein = fijn persoonlijk. Iedereen kent iedereen, niet alleen van naam, maar ook wat er speelt in eenieders leven. De kleine omvang is een randvoorwaarde voor een open cultuur.
- Doordat we klein zijn kunnen we sturen op gevoel, en zijn de cijfers daarin hoogstens een ondersteunend middel. We durven af en toe rode cijfers te draaien, als dat beter is voor Copper8. We sturen niet op omzet of targets, maar op zinvol werk dat ons gelukkig maakt.
- Het kleine formaat houdt ons innovatief. Doordat we klein zijn, en op gevoel kunnen kiezen identificeren we ook goed wat er nodig is voor de transitie. We kunnen door onze kleine omvang ook continue evolueren.
Dat gezegd hebbende, is het nu de vraag hoe we straks omgaan met een volledige bezetting. Wat als juist dan een geweldige potentiële collega zich aandient? Wat doen we dan? We zetten de opties even op een rij:
- Splitsen naar een andere cel. Eckhart Wintzen bracht deze theorie in de praktijk met het door hem opgerichte IT-bedrijf BSO. Zijn ‘grens’ aan de omvang van een cel was 50 mensen. Werd de organisatie groter dan 50 personen, dan splitsen deze cellen zich op en gingen ze als afzonderlijke (en zelfs soms concurrerende) cellen verder.Volgen we dit model, zouden we een Copper7 of Copper9 ontwikkelen? Trekken we dan ons recent opgerichte onderzoekswerk apart van het traditionele advieswerk? Of maken we, zoals Melanie Riebeck ons ooit opperde, een aparte cel die zich volledig zou storten op de propositie ‘Circulair Inkopen’?
Ergens doet zo’n splitsing denk ik afbreuk aan wat Copper8 zo uniek maakt. De innovatieve kracht die wij nu hebben is grotendeels gebaseerd op afwisselend werk, en niet een (super)specialisatie. Ook zie ik een Copper9 niet concurreren met een Copper8, want wij geloven juist in de kracht van samenwerking en zijn stiekem ook een beetje wars van concurrentie. En misschien wel het allerbelangrijkste: ik zou nooit afscheid willen of kunnen nemen van de helft van mijn collega’s in zo’n splitsing.
- Een ademende organisatie. Minder rigide dan een harde ‘cap’ zoals wij die hanteren, waarbij de organisatie eigenlijk meebeweegt met het werk dat er is. Is er meer werk, dan wordt er ingeademd en wordt de organisatie groter. Neemt het werk af, dan wordt er uitgeademd, en nemen (organisch) afscheid van mensen.Toch hadden wij bij het overwegen van dit model voor onze organisaties ook de vraag of het voor ons zou werken. Immers zitten wij in de luxepositie van ‘ondercapaciteit’ – de vraag voor onze dienstverlening is hoger dan het aanbod wat wij kunnen organiseren. Zou een ademende organisatie in ons geval dan leiden tot een (ongewenste) groei?
- Het ontslaan van mensen om ruimte te maken. Het alleen al opschrijven van deze optie geeft mij rillingen op mijn rug. Maar goed, laten we hem als optie wel even verkennen. Andere (grote) adviesbureaus hanteren principes zoals “Up or out”. Maar zo’n principe suggereert ook dat alle collega’s op een generiek beoordelingskader worden ‘gestaafd’. Of dat je kijkt naar wat iemand in economische zin opbrengt. Maar dit doet geen recht aan de diversiteit in ons team en dat je het samen doet.
In economisch mindere tijden hanteren veel grote bureaus het principe “Last in, first out”. Maar ook dit model past niet bij ons. We hebben nog nooit iemand laten gaan omwille van economische redenen.
Het eerlijke verhaal: wij weten het nog niet.
Als organisatie experimenteren we met postgroei ondernemen. Exponentiële groei sluiten we daarmee sowieso uit, maar hoe klein is en blijft fijn? Nemen we iets meer ‘adem’ als er een goede kandidaat op ons pad komt? We gaan het zien.
P.S. heb jij een ander goed idee? We leren graag van anderen, dus laat het ons zeker weten!