Na bijna een jaar bloggen over postgroei ondernemen proberen we deze week het verhaal rond (of circulair) te maken, en alle besproken facetten van het postgroei ondernemen aan elkaar te verbinden.
Een puzzel waar wij als Copper8 ons dagelijks mee bezig houden: hoe ziet een economisch systeem eruit dat minder of niet afhankelijk is van economische groei, en wat is er nodig om het huidige economische systeem te veranderen? Om op micro niveau invulling te geven aan de eerste vraag heeft onze collega Marijn in kaart gebracht hoe het bedrijfsmodel van een postgroei maakbedrijf eruit ziet. Geïnspireerd door het Business Model Canvas (BMC) en het werk van Iana Nesterova, maakte Marijn een postgroei alternatief BMC.
In het nieuwe canvas worden de zes facetten van een postgroei bedrijfsmodel geschetst (zie afbeelding). Een paar grepen hieruit: op strategisch vlak zetten postgroei bedrijven zich niet langer in voor winstmaximalisatie, maar staat het idee van “genoeg” of sufficiency en het opereren binnen de grenzen van de planeet centraal. Bestuurlijk worden alternatieve structuren zoals Steward Ownership toegepast, en staat vitaliteit van werknemers centraal. Wat betreft het werkproces wordt er efficiënt omgegaan met duurzame en lokale materialen, staat kwaliteit boven kwantiteit en worden alternatieve verdienmodellen zoals Product-as-a-Service toegepast. Tot slot wordt weinig tot geen gebruik gemaakt van externe investeerders of leningen om weg te blijven van een groeispiraal, waarin extra winst gemaakt moet worden om voldoende rendement voor een aandeelhouder of rente op lening te creëren.
Het canvas is met name geënt op maakbedrijven; al wordt het in de maakindustrie nog nauwelijks toegepast. Het beste voorbeeld is wellicht Chocolate Makers, die hun chocolade niet alleen op duurzame wijze produceert, maar het ook nog eens met een zeilschip (Très Hombres) naar Nederland laat vervoeren. En – niet geheel toevallig – de productie van Chocolate Makers is gelimiteerd.
Waarom het postgroei BMC nog geen gemeengoed is? Net zoals wij als Copper8 in levende lijven ondervinden, loopt zo’n postgroei model tegen een aantal obstakels op. Ja, daar zijn ze weer: de groeiprikkels vanuit het systeem. Marijn onderscheidt hierin drie factoren. Welke paralellen kunnen we trekken met de adviessector?
- De markt prikkel (zie ook het werk van Louison Cahen-Fourot), die ontstaat door een markteconomie waarin organisaties met elkaar concurreren om marktaandeel. Meer marktaandeel betekent meer omzet en meer investeringsmogelijkheid om concurrerend te blijven. Hierdoor hebben organisaties een constante prikkel tot economische groei.Simpelweg maken wij bewust de keuze om hier niet aan mee te doen. We maken keuzes in het werk wat we doen op basis van onze eigen checklist, waarin we onder andere nagaan of het project binnen vitaliteit (en dus capaciteit) van het team past. We zetten in op systeemverandering, marktaandeel is wat ons betreft hier niet voor nodig.
- De kapitaal-arbeid prikkel (eveneens geinspireerd door Louison Cahen-Fourot), die ontstaat door een scheiding tussen de productiefactoren kapitaal en arbeid. Deze scheiding leidt tot een economische groeiprikkel voor kapitaal (meer winst), arbeid (meer werk en inkomen) en overheden (die concurrerend moeten blijven en werkgelegenheid moeten garanderen).De kapitaal-arbeid prikkel ziet er in de adviessector net iets anders uit, maar het principe blijft hetzelfde. Namelijk, waar in de adviesbranche human capital in plaats van fysieke input wordt gebruikt kan er nog steeds op efficiëntie gestuurd worden, door advies te standaardiseren en een ‘kaasschaaf over kennis’ te halen. In blog 3 leggen wij uit dat wij er bewust voor kiezen om niet te investeren in cash cows waar er sprake kan zijn van deze efficiëntie.
- De monetaire prikkel (zie ook het werk van Positive Money en Triodos), die ontstaat door een financieel stelsel waarbij banken relatief ongeremd geld kunnen creëren. Hierdoor is er zoveel schuld dat er economische groei nodig is om deze af te betalen.Wat betreft de monetaire prikkel, hebben wij ons als adviesbureau er redelijk van af weten te schermen door geen extern kapitaal aan te trekken. Op deze manier kunnen wij het dichtst bij onze waarden blijven, en zit er geen druk op het behalen van omzet vanuit externen (zie ook blog 2).
Als we onze blogs van het afgelopen jaar vervolgens proberen te vatten in het postgroei BMC, dan zien we toch een aardig compleet beeld ontstaan.
Zijn we een postgroei bedrijf, of zijn we op reis om het postgroei denken continu te omarmen en onszelf te challengen? Waarschijnlijk het laatste. Maar geïnspireerd door de wijze woorden van Ralph Waldo Emerson: “Postgroei ondernemen is een reis, niet een bestemming.”